近期，劉強東在《財經》雜志上發表署名文章談論第四次零售革命，文章標題為《零售不存在新與舊，改變的是零售業基礎設施》，洋洋灑灑7000余字，闡述了他對未來零售業變革的看法。從文章的標題來看，就頗有怒懟馬云之前提出的“新零售”概念之意。

　　而阿里巴巴今年的諸多動作也宣示了其正式開啟“新零售”布局，包括近期吸足眼球的無人商店，以及馬云在阿里的內部郵件中正式任命“五新”執行委員會成員等。

　　馬云和劉強東每年上演的互懟戲碼都會成為新聞頭條，爭來論去無非就是希望表明誰才是當前及未來行業最具話語權的人。

　　熱鬧歸熱鬧，但是不要忘了，在地球另一邊有一家市值超過阿里巴巴和京東總和的電商帝國——亞馬遜，其創始人兼CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在互聯網和零售業的話語權不可忽視。

　　關于新零售的討論，貝佐斯沒有發表長篇大論，但是在20年前，亞馬遜IPO后的首份年報中就寫了一篇股東信，并在隨后的20年，不斷的在年報中援引甚至全文反復刊載這封股東信。

　　無論與劉強東還是馬云相比，貝佐斯的觀點都更值得深思，不僅僅因為其總市值已經逼近5000億美元大關，股價在20年中飆漲超過700倍，甚至讓巴菲特因為錯過亞馬遜，“悔青了腸子”。還在于其語言樸實無華——即便是小學生也聽得懂，而且極具前瞻性，早在20年前就立字為據，核心觀點從未變更過。

　　20封致股東的信 3萬億亞馬遜帝國是這么建成的 

　　畢業于普林斯頓大學計算機專業的貝佐斯，大學畢業后進入一家高科技公司工作，兩年后進入華爾街的美國信孚銀行，隨后在1990年跳槽到一家對沖基金公司，并成為公司最年輕的副總裁。某次在網上沖浪的時候，他萌生出創立一家網絡零售公司的念頭，1995年在西雅圖郊區租來的車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司——亞馬遜。

　　亞馬遜一開始并不是這個名字，而是叫Cadabra，后來貝佐斯在明確了公司的商業規劃之后，正式更名為亞馬遜，一切業務從販售圖書開始。

　　亞馬遜于1997年在納斯達克上市，但當時市場對這家規模尚小的在線書商普遍不看好，不過在那場科網股狂歡中，就算是頭豬，只要打上.com的烙印就可以輕而易舉地飛上天。

　　「 只有潮水退去 ，才能知道誰在裸泳」 

　　2000年科網股泡沫破裂，股市一片哀鴻遍野。但是，也有少數真正具有競爭力和實力的科網公司存活下來，并在未來的十幾年里成為行業巨頭。亞馬遜就是其中一個，如今其市值已經超過4700億美元，折合人民幣超過3萬億元。

　　按照前復權股價計算，亞馬遜的股價從上市之初的1.3美元漲到現在的1000多美元，20年時間增長了768倍。

　　有趣的是，貝佐斯將1997年這封致股東的信附在了往后每一年的致股東信的后面，以供投資者自行參考和評判。

　　在1997年的致股東信中，貝佐斯對亞馬遜及電子商務的論述言簡意賅卻意味深長，在經過20年時間的洗禮后，至今仍被貝佐斯視為亞馬遜的信仰。

　　1997年，貝佐斯為亞馬遜的發展定下了四個主要基調，至今未變：

　　強調“持續關注客戶”

　　強調“所有這一切都是為了將來”的長期哲學

　　關注現金流

　　注重規模效應

　　在1997年的這封信里，貝佐斯也對電子商務進行了思考，他在開頭就講到“今天，網上購物為客戶節約金錢與時間；明天，通過個性化服務，線上購物將會加速發展的歷程”。

　　當前在中國電商界是兩種模式并行：一邊是以阿里為代表的輕資產電商平臺運營模式，另一邊是以京東為代表的自建物流中心的重資產電商自營模式。

　　亞馬遜在創立之初就定為后一種發展模式，貝佐斯認為亞馬遜最核心的思想是“專注于客戶”，要不斷提升客戶的體驗，就要在商業基礎設施上加大投入，并且要不斷完善。

　　通過貝佐斯歷年的致股東信，可以清楚地看到亞馬遜的成長之路以及20年來電子商務的發展過程：

　　不過，據公開資料顯示，亞馬遜其實早于2014年就已開啟線上線下的整合布局，包括在曼哈頓帝國大廈對面開設第一家實體零售店、在西雅圖開設實體書店、開設首家無人超市Amazon Go。

　　從亞馬遜20年的發展歷程來看，貝佐斯在電子商務領域幾乎踏準了每一個點，并總是比市場提前一步布局。

　　而現在，貝佐斯作為工科男對技術的狂熱追求已帶領亞馬遜轉型為一家真正的高科技公司。亞馬遜目前除了零售業務在全球的領導地位，其云計算和人工智能也都處在領先的位置。

　　近水樓臺先得月，也許是擁有龐大的數據作為基礎才激發了亞馬遜向高科技公司邁近的步伐，但是，若沒有長年累月的積累和潛心研發，電商起家的亞馬遜想要追趕和超越傳統高科技公司也并非易事。

　　未來的零售行業如何發展，誰都無法下定論。但是作為風向標之一的亞馬遜，其一舉一動相信都極具指向性和借鑒性。

　　不會投資的技術宅不是好的CEO 貝佐斯手把手教你做投資 

　　作為全球電商巨頭的創始人，相信很難將貝佐斯和股票投資聯系到一起。

　　然而，這位電商大佬卻20年如一日地通過他每年寫給股東的信，手把手教人做投資，如此恒心，與“價值投資布道者”巴菲特實在有的一比。

　　現在，有不少保守的投資者對于科網公司退避三舍，很大的一個原因就是看不懂其商業模式，無法理解為什么一家常年虧損的公司的股價可以持續上漲這么多年，其價值究竟何在。也許，在這一方面，貝佐斯給出了一個很好的答案。

　　在貝佐斯至今20封致股東的信中，2004年的那封信被奉為“投資箴言”。在這封信中，擁有對沖基金從業經驗的貝佐斯，向投資者詳細講述了什么叫“自由現金流為王”這一理念。

　　其實在2003年之前，自由現金流的概念還沒有普及，至少在主流投資圈未得到足夠重視。隨后，震驚全球的世通事件，終于令自由現金流被納入了評估體系。

　　現在的會計準則是要求企業要公布所謂的“三張表”即利潤表、資產負債表和現金流量表。眾所周知，利潤表是最容易被操縱的一張表，其含金量遠小于資產負債表和現金流量表，有人曾開玩笑說：“若我只能向上帝索要一份關于某家公司的資料，我會毫不猶豫地選擇資產負債表，若還能再加一份，那就是現金流量表。”從這個角度可以看出利潤表在投資者眼里的地位。

　　貝佐斯從第一封信開始，就強調“如果在最優化會計報表和最大化未來現金流現值兩者間選擇，我們會選擇現金流”，并在隨后的20年都在強調亞馬遜對自由現金流的重視。

　　自由現金流指的是公司可以自由支配的現金，一般的計算方式是企業的經營性凈現金流減去資本支出所剩的金額，該值越大越好，表示一家公司在滿足一般性經營支出和購置固定資產等支出后仍有富裕的現金流。

　　以下為貝佐斯在2004年致股東的信中對自由現金流的講解內容：

　　“當資本投資增速超過從這些投資上獲得現金流現值時，一家公司的利潤增長實際損害了股東價值，盡管這看上去有違常理，但這是確實會發生的。

　　為了解釋這個例子，我們簡化場景如下。

　　假設一家企業投資的一臺機器能將人迅速從A運往B。這臺機器價值不菲，購價1.6億美金，具備年運輸10萬人次的能力，4年的使用壽命。每次運費收取1000美元，投入的燃料需450美元，其它人工等成本需50美元。

　　假設生意不錯，產能完全率達100%，1年能運輸10萬次。扣除掉折舊等經營支出后，一年能掙1000萬美金，10%的銷售凈利潤率。公司的首要目標是盈利，所以公司決定投入更多的資本去擴大銷售規模，從第2年-第4年增加更多的設備。

　　下表是第一個四年的損益表（單位：千元）：

　　現金流量表說的是一個不一樣的故事。同樣的4年時間，運輸業務累計產生了負5.3億自由現金流。

　　下表是第一個四年的現金流量表（單位：千元）：

　　EBITDA同樣也會誤診業務模式的健康情況。上述案例連續4年的EBITDA分別是5000萬，1億，2億和4億美金，同樣是100%增長，但沒有考慮產生現金流需要投入12.8億美金的資本支出，我們只看到了故事的一部分，EBITDA也不是現金流。

　　如果我們改變增長率和購買機器的資本支出，現金流會惡化還是改善呢？

　　下表為敏感性分析（單位：千元）：

　　不幸的是，我們的配送業務也是有缺陷的。沒有任何一個增長率能讓這樣的投資是有意義的。我們列舉的案例既簡單又清晰。投資者應該對經濟規模做凈現值分析，并決定是否要投資。盡管真實世界更難復雜，但收益與現金流的二元性一直存在。

　　現金流量表并沒有得到應有的重視，謹慎的投資者不應該只關注利潤表。”

　　還在為企業估值發愁的小伙伴們，貝佐斯這段干貨滿滿的教程趕緊收下細細琢磨吧 ！ 

　　創新和顛覆無時不在 把戰略建立在不變之上 

　　“股神”巴菲特廣為人們效仿的理論之一就是“能力圈”，而他本人在過往幾十年中多次對科技股表達了謹慎的態度。但是，近些年，巴菲特對于科技股的態度的轉變引起了投資者的關注，先是買入IBM，而后重倉蘋果，今年股東大會上更是對自己直到今日才看懂亞馬遜而錯過亞馬遜這只股票表示遺憾。“股神”雖老，但仍在學習的路上，更何況我們這些凡人呢？

　　投資的本質是規避風險、尋找價值，而高度的不確定性一向是價值投資的天敵。但是，隨著創新和顛覆成為全球經濟的常態，作為投資者其實應該主動去了解這些不確定性，以尋找其中的確定性，從而在這新經濟中分得一杯羹。

　　投資熱點年年在變，但是，從巴菲特到貝佐斯，我們可以看到至少有一點是不變的，那就是對自由現金流的關注。

　　雖然，對于互聯網經濟、高科技及電商的未來我們無法預測，但是貝佐斯堅持不懈宣講了20年的投資理念“自由現金流”倒是我們普通投資者可以借鑒的最具價值的干貨。

　　一直以來，貝佐斯的經營風格被華爾街認為過于穩健和保守，但是從目前的經營結果來看，貝佐斯不懼外界的流言蜚語，一步一步將自己20年前的規劃一一實現并不斷突破，這可能是他最令人欽佩的地方。

　　不管零售的未來新不新，正如貝佐斯在一次演講中說的：“我不知道那個變化在什么地方發生，但我知道十年之后什么是不變的。”

　　將戰略建立在不變之上，以不變應萬變。